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月亏3万,做两件事逆转局面


本文摘要:餐厅菜品的创意依然是餐厅老板最困惑的事情;在他的餐厅里,有120名厨师为他开发菜肴。

餐厅菜品的创意依然是餐厅老板最困惑的事情;在他的餐厅里,有120名厨师为他开发菜肴。90%以上的食品公司把顾客拍成女性;然而,他关注的是孩子。购物中心仍然是餐饮打架最糟糕的地方;但是他在购物中心开了九家店。是一家经营模式非常规的小餐馆。

他就是潘湘辉,一个进入成都川菜馆的东北人。小汉源的创始人潘湘辉,习惯于被员工叫作潘叔。潘叔也是个有故事的人。他曾多次担任世界500强企业之一西门子家电的高管,工资并不丰厚。

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在预测互联网不会给成品行业带来冲击后,他毅然接下西门子的高薪工作,自由选择进入成都苏宁广场一个180平米的小院子。从一开始,他一个月就亏了3万。半年后,他继续疯狂排队做生意,只因为他做对了两件事:(小院内部环境)一、差异化管理:煽动顾客用儿童餐吃饭的战争,已经从开店的地面战争,跌落到品牌的空中战争。

犹太人说:世界上挣钱最少的有两种人,女人和孩子。结果90%以上的餐饮企业都在努力接近女性顾客,而儿童餐饮却被人们忽视。潘湘辉说:别人忽略的地方越多,你能赚的就越多。

在过去的两年里,我仔细观察到,尚超的格式比例刚刚悄悄地发生了变化。现在三楼已经逐渐从过去的男装变成了儿童世界。

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各种幼儿教育园、游乐园和儿童已经成为游客的主要来源。到了周末,三楼基本成了最受欢迎的地方。然而,与此同时,除了肯德基和麦当劳,我们的孩子很难在尚超找到一家专门经营儿童餐的餐馆。

即使找到专门做儿童餐的餐厅,也大多是装修过的,过儿童、游乐园,不考虑遇到的大人能不能吃。(小菜园儿童餐)所以仔细观察了这个现象之后,我们在川菜的基础上开始差异化经营,在小菜园拿了8个儿童套餐。

果不其然,成交量从最初的盈亏平衡线上的绝望一落千丈,跌至儿童餐。1.儿童餐的价格要低,为了赚大人的钱,我们八个儿童餐的价格都很低。比如我们红烧肉饭只有8块钱起,香菇蔬菜粥只有8块钱起。

儿童餐的核心是永远不要让孩子赚太多钱,因为孩子不会吃得太少,点得太多。目的是让遇到孩子的大人也消费。他们是盈利的关键。一个孩子至少能让两个成年人消费。

(儿童红烧肉饭)2。儿童餐也必须升级。

递归的,看到小院做生意很红火。同一个超市有更多的餐厅模仿我们的儿童餐,但这是一个很长的时间。但是每个餐饮企业都必须有自己的升级和递归能力。

儿童餐并不是我们日常解读的好磨,但儿童餐的设计要从营养的角度出发,才能保持活力。潘湘辉说第二,在用工制度之外,对拥有知识产权的厨师进行奖励的战争,已经从开店的地面战,降到了品牌的空战,让海马在人们心中保持了3 cm。对于跨越一个几乎陌生的行业的潘湘辉来说,对产品的无知显然是对中餐管理的严重伤害,但正是因为这种无知,潘湘辉想出了一个绝妙的主意。

为什么不把所有厨师聚集在一起,在一个平台上开发产品,可以介绍给其他食品企业,为自己开发?于是潘湘辉打造了洋葱精品厨房,一个全是厨师的网络平台。(专职厨师开发的菜品)1。向优步学习,厨师全职研发优步的成功之处在于,善用在社交车上的时间,最终整合到自己的平台上,从而科学分配,最终盈利。洋葱和优步有一些相似之处,可以让厨师在工商管理时产生额外的效益,而潘湘辉则想更好的控制全职厨师资源。

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为什么要去找专职厨师?潘湘辉说:一家餐厅最差的技术实力,不用说都是行政总厨掌控的。需要将这些人整合到一个平台上,相当于100多家餐厅最优秀的产品研发力量。(品酒小组正在评价每个厨师的菜品。)其次,我们不要求厨师全职来店里,考虑到一个人即使有能力,知识也是有界限的。

有可能六个月后所有的招数和技巧都会展现出来,但餐厅不能辞退他。毕竟让这些专职厨师在洋葱优秀厨房上研发产品是一个向别人学习的过程,不会互相竞争,对餐厅非常不利,因为你的餐厅总有一天会有创新的菜品,最差的技术都在你手里。现在因为洋葱厨师,我店里厨师的平均年龄只有23岁。

我还是受限于厨师。菜单每三个月可以换一次,成交量在减少。2元,厨师,每道菜给一个提成,利益一致,不道德,才能完全一致。

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那么,厨师在给菜的时候需要获得哪些好处呢?仔细观察,行业内老板和厨师只有一天的循环僵持。一方面老板想让厨师多做干货,少付钱;另一方面,厨师想赚更少的钱,得到更多的工资。因为利益不是完全一致的,不道德的,很难做到完全一致,所以不会有连续的对立。但是如果老板和厨师的利益一起初始化,这个问题也不会尽可能避免。

在小菜园,专职厨师每个月拿着自己最拿手的三个菜,然后来小菜园竞争。经过由(媒体、食客、内部工作人员)组成的20个品酒团队的评审和投票,最终选出最终产品。每次顾客在小菜园点菜,厨师都能拿到2元钱的提成。

现在,一个师傅在小禅园通过全职研发菜品,每个月能拿到8000元已经是家常便饭了。2.操作员要点:1。每次比赛最差厨师不到5个(太多,输的人会重生)2个。厨师给的菜控制在3个以内(细化)。

3.每三个月换一次菜单,只换三分之一的菜(考虑客户接受度)。4.30元以上的菜给厨师2元,30元以下的菜给1元(保证餐厅毛利)天生基因,一个品牌已经问过一个品牌未来能转多近了。

从小院落地那天起,潘湘辉就想把它打造成全国餐饮品牌,所以你看到它门上的成都,或者XX里小院的字,但是小院;潘湘辉看到小菜源的背后增加了川菜、儿童餐等属性,他说:之所以不这么做,是希望小菜源成为一个跨界、大拓展的品牌,因为有了洋葱优秀的厨房,以后可以和很多地区最优秀的厨师合作。比如我们去新疆,会去几个新疆菜,比如去杭州,不会做几个杭州菜,不会卖菜买人。从小院的案例可以看出,生意运作的顺畅,或者说谁对触角更敏感,做春江水暖鸭的先知,准确预测下一次的发泄;否则就要做到差异化管理,别人忽略的地方往往是你赚的最多的地方;否则,我们应该建立一个类似于洋葱最佳烹饪的平台,利益一致,不道德可以完全一致。


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